在人力资源上有一句话叫做选择大于培养，只有选对了，培养才会有价值。
那么如何仅凭一次极短的面试甄选出候选人是否符合公司要求呢？如何判断出候选人的真实水平呢？经过大量实践，阿里总结出了好用的“望闻问切”选人法则，具体具体内容是什么呢，请往下看！
我们经常听到这样一句话：选择比努力更重要。选择错了，再努力也是白费。在人力资源上也有一句话：选择大于培养。只有选对了，培养才有价值。
面试则是选人最重要的一环，管理者需要在极短的面试时间内甄别候选人是否符合公司的需求，挑战很大。在实际工作中，很多管理者对面试往往有以下痛点：
①不知道如何提问才能问出候选人的真实水平
②了解了业绩水平，但不知道如何考察价值观、个性品质等③在面试时觉得一个人比较合适，但实际工作以后却发现他无法做出以前的业绩。
我们应该如何解决这些问题呢？面试之前需要掌握三个原则：用人方必须参加面试要多层级参与面试面试不能只问冰山上的业绩能力，还要考察冰山下的性格、品质、价值观等尤其是对于高管的面试，因为业绩能力可以培养，但价值观不对就很难磨合。掌握这三个原则后，我们再来看看如何在面试中甄别候选人。经过长期实践，我总结了一个法则——“望闻问切”，跟老中医的方法一样。
望
望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。
人的经历和工作习惯会在人的身上留下痕迹，一些经验丰富的人看一眼就会知道这个人就是他需要的。比如我在面试的时候就会先让候选人在面试间等候，我会在外面观察一下，因为我要在他独处的时候观察他，一个人在独处的时候才是真正的自己。分享一个曾国藩相人的小故事：
有次李鸿章向曾国藩引荐了三个人，希望曾国藩能够给他们一官半职。一行人到达曾国藩家的时候，恰好曾国藩出门办事，李鸿章便让三个人在门外等候。曾国藩办事回来，李鸿章说明来意。曾国藩直接说，左边的是个忠厚之人，可以做后勤工作；中间的阳奉阴违，不值得信任，不能被重用；右边的将来必成大器，要予以重用。
李鸿章非常吃惊，很好奇，便问曾国藩是怎么看出来的。曾国藩便说：“我回来的时候观察了一下，左边的那个人一直低着头，一看就知道是个老实谨慎的人，因此适合做后勤工作。中间的那个人一直在四处打量院子，还若有所思，是想通过院子的布局看出主人的喜好。当我进去的时候，他虽然表面上恭恭敬敬，但一转身便左顾右盼，一看就知道他表里不一、阳奉阴违，因此不能重用。右边那个人一直笔挺地站立，并且目视前方，一看就知道是不卑不亢、心怀大志的大将之才。”果然，右面那个人便是后来的洋务运动发起人之一、台湾巡抚刘铭传。
闻
闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。无论是人，还是组织，都有自己的味道。在“望”里有“一见钟情”，在“闻”里有“气味相投”。
只有团队里的人具有同样的“气味”，才能长久相处。很多优秀人才不能在组织里扎根的原因就是彼此之间“味道”不合，做事做不到一块去，可能做朋友可以，但一起长期共事就不行了。在阿里，面试时有一个神奇的角色，叫作“闻味官”，这个人通常由五年以上的老阿里人或者*委担任，他负责和即将入职的人聊天，聊什么无所谓，可能是聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生，聊聊理想。
在聊天过程中“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在这个小组是否“味道相同”，如果味道不对，一般是过不了面试的。
问
问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平，望与闻也需要与问结合。现在很多人在求职时，为了获得更多的面试机会或者提升薪资水平，过度包装自己的简历，把不属于自己的业绩放在自己头上，或者明明只参与了其中一小部分工作，在简历中却说自己是项目负责人。如何识别简历里的这些真假人才呢，关键就在于提问。在提问时，我们有一个法则，即抠细节，追逻辑，问体感。（1）抠细节，是问事情发生的细节，大的框架可以伪造，但细节是很难造假的。比如我们在面试销售主管时，应聘者会说他在上家公司带领团队一年做了万元，培养了5个销售精英。这时，我们需要明确一点，就是这些成果里，有多少是因为他产生的。在现实中，很多人，特别是大公司出来的人的简历往往比较光彩，业绩也比较好，但实际上这些成果很多是公司这个平台或者市场赋予他的，而个人能动性的作用并不大。所以我们要判断他的业绩产出是公司的资源或者制度带来的，还是主要是他的功劳。他离开原来的环境可能很难产出原来的业绩。因此我们就要抠细节：
比如他说自己培养了5个精英，我们就可以问他在培养这5个精英的过程中做了哪些事，比如多久做一次培训，培训内容是什么，策划一场培训有哪些注意事项；或者询问在做业务复盘时，复盘的核心内容是什么，每次复盘是怎么开展的，在复盘过程中发现的问题是如何解决的等细节，因为细节上的事亲身经历过的人会很有体感，问题越详细，就越能鉴定这件事是不是他做的。
（2）追逻辑，从回答去分析逻辑性，看看他在做事时，逻辑是不是清晰、严密。比如他培养了5个精英，为什么要培养这5个人，这5个人有什么特点。他回答时的逻辑性越严密，代表他对这些事情的掌控能力越强，未来在新环境中，这些能力也能发挥出来。（3）问体感，在做这些事时，有什么体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。通过体感，我们也可以看出他的价值观。比如他在培养人时有什么感觉，有什么动机；在遇到业绩瓶颈时，作为管理者，他有什么感觉。这种危难时刻的心理变化是最能考验一个人的价值观的。“抠细节，追逻辑，问体感”是通过问甄别候选人的法则和流程。这个流程同样可以用在价值观考评上，业绩因为有结果作为证明，所以相对容易看出来，但价值观一般来说就不大好判断。这时，我们同样要去“抠细节，追逻辑，问体感”。比如很多候选人会说他有自驱力，但口说无凭，得拿出证据。我们就要问他对自己有什么规划，例如如何在三年内成长为一个大区总经理。因为一个有自驱力的人一定不会止步于当下，他会对自己做出明确的未来规划。如果连规划都没有，一个人就会三天打鱼，两天晒网。
有了规划，我们就要问细节，比如为了成为一个大区总经理，他最近在做什么功课，看什么书，跟什么人交流。如果他看的书、交流的人跟成为大区总经理没什么相关性，则说明他没有自驱力，因为真正有自驱力的人会有极强的方向感，愿意为了达到目标不断学习并付出非凡的努力。除此之外，考核价值观还有一种方式就是聊生活。因为一个人对生活的看法才能真正体现他的价值观，一个不会生活的人，工作也不会很好。马云在面试一个高管时，那个人的能力等各方面其实都没问题，于是马云花了4个小时和他聊金庸的小说，聊武侠，聊对小说人物的看法、对江湖事件的分析。通过这些分析往往可以看出这个人“冰山下”的内容。
切
切就是背景调查，如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。
有专业的公司可以做这种调查，不过如果能通过认识的人了解应聘者往往更好。条件允许的话一般应选三个人，即上一家公司的人力资源经理、上级、下级（或者平级）。
主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主，核实信息主要是看看候选人提供的信息是不是真实的，其中包括学历、工作经历、职位、工作结果、薪资、真实离职原因等；看看经历则要确定他在上一家公司的口碑怎么样，有没有违反价值观、合同，或者损害公司、客户利益的行为记录，人际交往和个人性格如何。当我们经过一番望闻问切之后，心里也就大概有了个谱，就要进行最后一个环节——决定，即决定是否录用。很多管理者在面试的最后环节觉得候选人没什么问题，但又觉得有点儿不对，会有点儿犹豫，我总结了一个经验，告诉大家什么样的人不能录用。第一，觉得这个人还行，但说不出哪里好，也说不出哪里不好，那这人不能录用，有时看不出问题才是最大的问题。第二，当前业务太缺人，这个人还凑合，不能录用。
那么，应录用什么样的人呢?第一，这个人可以对公司产生长期价值。第二，如果这个人去了竞争对手公司，我会伤心。当然单靠短短几十分钟的面试并不能解决所有问题，所以更重要的还是试用期考核。通过三个月的试用期，以事选人，以事成人，以事育人，通过一件件工作去考核他到底符不符合公司的相关标准。
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成都，12月30日~12月31日
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老板必须思考的十大经营问题
01
为什么您做企业赚钱却这么辛苦？
02
为什么一刻也离不开管理现场？
03
您个人能很强，业绩高客户资源多，为什么员工和高管都跟不上节奏，让您倍感孤独？
04
为什么没办法找到人才为企业奋不顾身？
05
为什么员工流失率大，公司留不住人？
06
为什么利润越来越低，管理越来越乱？
07
为什么公司员工执行力差，怎么培训都没有用？
08
为什么营销团队做不起来，制定目标总是达不成？
09
如何与高管签订目标责任书，保证年度目标达成？
10
为什么每天都在为公司的琐事操心到筋疲力竭？
这些都是没有组织系统导致的........
织系统是什么？
是从人的方面着手，为企业打造从：组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核到招聘管理、培训体系、职业生涯规划等最完善有效的企业管理生态链。目的是：管好人、用好人、激活人！
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课程概要
长松咨询组织系统建设
详细学习内容
第一天
年12月30日
学习模块
学习内容
1、企业定位：1-3年的组织架构如何设计;
2、如何建设匹配的组织系统激活团队
企业不同阶段的六级组织架构如何设计
1、公司保底目标、平衡目标、冲刺目标、对*目标相对应的设定方法
2、目标分解：公司目标如何分解到团队
（个体户、部门制、中心制、分子公司与集团、集团型、投资型）组织架构的设计模型
上山型：与业绩相关的（如销售）固定40%+绩效60%
平路型：与职能相关的（如人资）固定60%+绩效40%
下山型：与技术相关的（如研发）固定80%+绩效20%
①提成比例逐渐增高法②同级同薪制③经理只发团队奖励④目标设定限度提成法⑤固定直接转绩效制⑥完全固定薪酬制⑦无限工龄工资制⑧大包制⑨年底红包法⑩全员提成法
年薪（例如50万年薪）的高管薪酬发放办法：
①3种工资类型（上山、平路、下山）适用范围和5级工资同岗不同酬机制设立
②菲尔德薪酬法：主动营销和被动营销型公司的不同选择
③底薪制定标准：底薪设立的原理及方法
④相对薪酬法：如何通过薪酬设立快速复制扩张团队
⑤团队薪酬法：激活员工，快速提升公司业绩的最有效方法
⑥高管薪酬：薪酬分配详细方式和分红、股权计算
⑦股份分红机制：通过股份分配捆绑核心干部层
⑧低成本减薪法：如何通过业绩、生产达标率制订工资以及年底高管如何分配
薪酬设计的公式、多套薪酬设计模板、营销团队薪酬、技术团队薪酬、生产人员的薪酬模式）
长松咨询组织系统建设
详细学习内容
第二天
年12月31日
学习模块
学习内容
1、各岗位、各部门工作分析表的制作
2、量化员工责、权、利，解决分公问题
3、工作分析对岗不对人
4、让人人有事做，事事有人做
工作分析表
1、考核指标设立：要什么考核什么，关键在于如何提取考核指标。
2、量化考核业绩：(绩效考核不等同于业绩考核，小用看业绩，中用看能力，大用看品行。很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标)
3、考核方法：不同公司阶段适用的不同方法。KPI考核要点
4、企业目标责任书的签订：如何绑定利益共同体，把公司的目标变成干部的目标
绩效考核表、目标责任书（模板）、各项考核指标库
1、公司员工晋升通道图的设计
2、员工晋升标准与考核指标
3、企业招聘流程设计
4、简历标杆的制作
5、结构化面试流程
6、人才测评工具使用
生涯规划图、招聘流程、简历标杆、价值需求测评表、培训流程
1、系统的导入步骤
2、绩效PK导入，让公司内部形成持久的良性竞争，PK的直接效益是业绩大幅提升，持续提高利润
系统导入宝典
高奖励计划、产品、过程管理等...真正帮助企业完善企业组织系统架构，若需要更多的管理工具，请在后台留言或直接联系长松咨询顾问！
学习收获
《组织系统总裁咨询会》是一堂注重企业组织系统思维提升+管理工具运用的课程，主要是以思维着手，强调工具运用。本次学习可以获得
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1
收获一套系统化管理企业的思路
2
收获一套高管薪酬设计的方案模版
3
收获一套营销团队复制扩张的激励方案模版。
4
收获一套绩效考核导入全流程的模版
5
收获一套招聘流程体系
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金牌讲师
罗旭老师
组织系统管理专家、高级人力资源管理师
团队打造的实战者，应用者，实践者，工具化数字化管理的代表者
实战具人气的管理培训老师
多家大型企业顾问
擅长领域：拥有多年企业授课经验，尤其擅长针对客户实际问题以情景模拟，角色演练等实战方式解决客户的实际问题，深受学员喜爱和好评，是新一代中国式讲师的优秀典范。
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参课信息
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成都长松锦程企业管理咨询有限公司
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年12月30-31日（周三、周四）9:00—18:00（8:30准时签到）
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成都市
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董事长、总经理、总裁（内容只针对企业高层设计，请勿派其他人加）
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原价元/人现优惠价元/人
（注：现场有咨询老师陪同辅导，为了便于老师现场辅导，本次课程限额40家企业老板参加）
◆◆我们是一家：原理+案例+分析+方法+工具+表格+软件+辅导+复习会，被成功验证的，落地、实操的技术性咨询公司
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上课须知
1
内容只针对企业高层设计，请勿派其他人员参加）
2
课程现场禁止录像、录音
3
每家企业最多2个名额
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